OKR使用指南,内卷神器还是“中华田园KPI”(组图)
去年5月,Google 宣布将对员工的绩效管理方式进行改革——现在Google 开始使用一种名为 GRAD 的新绩效评估流程来取代之前使用的 OKR。在 OKR 使用时期只有 53% 的 Google 员工认为此前的绩效评估流程是“值得花时间的”,47%的谷歌员工则认为过去涉及绩效管理的工作过于繁琐并且浪费时间。为了防止人才流失,Google 只好选择优化绩效管理系统——启用全新的 GRAD 系统。
OKR: Objectives and Key Results
目标和关键成果
由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(Andy Grove)发明,由约翰·道尔(John Doerr)引入到谷歌使用,1999年OKR 在谷歌发扬光大,在Facebook、LinkedIn 等企业广泛使用。
GRAD: Googler Reviews and Development
谷歌员工绩效和发展评定
该系统由 Google 于2022年推出,通过捆绑人力资源实践和项目,如员工发展、职业发展、学习、绩效评估、定期反馈和晋升,来刺激绩效。
OKR 作为一种主动式、粗颗粒的绩效管理方法,听上去似乎和当今的科技企业管理模式和逻辑非常契合,也曾受到一众行业大佬的肯定背书,但在现实中,这个号称“尊重员工创造性,不以考核为目的”的模式,却遭遇了非常多实实在在的挑战。
回顾 OKR 引入国内至今,从最初的神话吹捧,到沦落为被很多大厂人白眼嫌弃。其中最主要的原因,就是很多务实的打工人们,尝试体验 OKR 后,发现不但疗效远不如广告,而且还会引发新的问题,才会不断对其吐槽,并将其打上“中华田园KPI”的标签。
01 对齐耗时
OKR 的使用首先需要团队完成一个所谓的“对齐”操作,这既需要让每位成员了解自己目前的任务进度,同时,也需要了解团队的合作模式。当员工制定自己的目标时,从他的角度出发,认为自己下个月最应该做哪些事,以及在他心目中的目标和关键任务是什么。然后团队负责人再和员工沟通,从领导的角度看待整个团队的目标,以及对这个员工认知和了解,和这个员工反复梳理及讨论,这个过程就是对齐。
上下同欲,组织协同,是一个相当严谨且耗时的过程。很多公司和团队层级中使用 OKR 的过程中,并没有反复梳理、斟酌、讨论,而是流于形式简单讨论一下,或者为避免被一次次打回来,就索性“以领导的意思为意思”,制定目标和计划,既不严谨也不合理。
而且,OKR 对齐的动作,并非一劳永逸,有很时候还要和团队的“O”动态对齐,既烧脑又费时;更要命的是,如果团队中有“卷王”存在,把 OKR 写得洋洋洒洒、挑战性奇高,那其他人对齐的难度就更大了,有可能费了半天劲,还是没有真正对齐,只有伪对齐或对不起(齐)。
02 双倍考核
无论公司使用什么样的考核标准,公司都希望能够通过一种方法量化员工的付出和努力。以 Google 为例:OKR 最佳达成率在60%-70%,所有 OKR 的平均预期值一般在0.6到0.7之间,并没有所谓的百分百完成。如果得分过高,则和得分过低一样,都意外着 OKR 在目标的设定上出了问题。
而如果生搬硬套这套理论,现实中却往往不是这个样子。不少公司在制定 OKR 的时候,鼓励员工制定有挑战的目标,也不要求这些目标一定要完成。但在执行的时候却往往变了味,把“鼓励你完成”,换成“必须完成”。这对那些原本就有 KPI 压力,现在又来了 OKR 变现考核的打工人来说,现在头上压了两座大山,形成了双倍考核。
03 老板的精神鸦片
如果要让 OKR 适用企业的运营,就需要老板要目光长远、思维开阔,员工积极性要能被充分调动起来。但现实中的不少企业,老板不管公司人才体系的实际情况,也不考虑有没有可以嵌套的企业文化,上来就想本着向 OKR “要效益”的态度生搬硬套。提出一些不切实际的目标,寄希望于这套体系能够为公司带来奇迹。
对于老板提出的高要求,员工也无法完成上面说过的“对齐”操作,导致所有的目标设定成了满足老板一人的精神鸦片。本来一个严肃的 OKR 设定问题,变成了老板的天马行空和员工顺水推舟,除了让 OKR 招黑,真没有任何意义。
04 生搬硬套
OKR 在谷歌用的风生水起,让字节跳动的管理如虎添翼,但这不代表别的企业就能照抄这些大厂的作业,不管适合不适合,都把他生搬硬套到自己公司身上。
比如,OKR 模式有一条必须遵守的重要原则,就是“及时沟通”。但如果一些企业的文化和氛围,就是浓浓地家长式作风,每个领导都以为自己高高在上,只习惯安排下属按自己指示干活,那么 OKR 所需要的有意义的沟通,就是不可能存在的。换句话说,在这个公司,推行 OKR 的基础也是根本不存在的。
如果不考虑这样的实际情况,贸贸然将 OKR 搬到自己公司推行,不光不会有积极效果,反而可能带来不好的负面影响。
05 OKR 不可持续
国外一些大厂比如谷歌、微软,在制定 OKR 时,虽然每个月、每个季度都会总结,但并不以月或者双月来做项目的管理。一般都是半年、一年起做一次大调整。但在国内的环境就不同了,OKR 与 KPI 最大的不同之处,就是强调快速迭代,外界的各种变量都可能影响到 OKR,因此任务制定周期通常不是按年或是半年,而是两个月一次,有的甚至一个月一次。
一些企业高管,在双月开始时给团队设定了很不现实的“挑战”性目标,并美其名曰要有野心,要敢于突破。但临近双月结束时,这位高管才发现执行的情况和目标相差太远,最后竟然很“低调”地调整了 OKR。虽然 OKR 可以变更,但这种不严谨不科学的作为,是和设立 OKR 的初衷完全背离的,也会让团队成员对 OKR 这套体系产生反感和不信任。另外,频繁调整OKR,也容易导致对最终目标的偏离。就像开车的时候,本应该直线行驶,驾驶员总是开10公里偏离一次方向,时间久了,就可能完全偏离目的地。
哪些企业不适合用 OKR
任何管理方法的引入,都需要考虑企业的实际情况。它需要的不仅仅是在理念上对新方法的认可,也需要企业内外部环境与条件的支持。如果条件不具备,盲目推行只会增加管理的难度,减弱实施效果。比如以下三种类型的企业,就不太适用 OKR:
01 不适合相对稳定的企业
一些行业的市场环境相对稳定,市场变化不快,企业的竞争力也相对较稳定,此时,OKR 可能不是最合适的目标管理方法。这是因为 OKR 需要制定较长期的目标,并使用关键结果来衡量目标的实现情况。如果行业环境相对稳定,企业可以使用传统的目标管理方法,如KPI 或 SMART 目标法,就可以让企业运转得够有效,完全没必要增加管理成本和管理的复杂度。
02 不适合试错成本高的行业
OKR 方法强调快速试错和学习,可能适合于科技与互联网等领域的企业。然而,对诸如医疗、金融、航空等行业却未必适用。因为在这些行业产品研发过程漫长,容错度低,试错空间有限。如果采用 OKR,可能会在追求产品创新进度时,忽略质量与风险控制,造成难以挽回的损失。对于这些行业来说,失败可能是致命的,这绝对是 OKR 不能承受之重。
03 不适合没有制度变革基础的企业
OKR 能否落地,有两点非常重要,一是企业文化,二是人才体系。具有平等沟通,积极协作的企业文化,拥有强大自驱力,追求卓越的人才团队,是推行 OKR 必备的土壤。这是因为 OKR 需要企业内部有高度的透明度和合作性,需要员工之间相互信任和支持。如果企业缺乏这些基础,处处有高高的“部门墙”,OKR 不但不会发挥积极作用,还有可能导致不必要的冲突和紧张。
哪些企业适合使用 OKR
合理利用 OKR,确实能为一些适配的企业带来实质的帮助,对于员工,能够清楚地认识到团队的当务之急;建立易于理解的具体目标,以及清晰的成败评判标准;对于企业,可以更好地了解自己的进展,优化策略,实现快速增长和团队协作。以下几种特点的企业,比较适合落地 OKR:
01 互联网初创公司
这个阶段的企业,战略目标通常并不是特别清晰,需要不停地摸索来确认企业的发展战略。OKR 可以将目标与结果关联,既强化了企业的目标牵引作用,又可以通过阶段性复盘,确保大方向的稳定性和正确性,同时还能将优势资源聚焦重要事项上,减少宝贵的创业资源的内耗。字节跳动就是一个很好的例子,在它成立的第二年,就引入了 OKR,全员推广使用,让他们的团队如虎添翼,更有战斗力。
这个阶段的企业,战略目标通常并不是特别清晰,需要不停地摸索来确认企业的发展战略。OKR 可以将目标与结果关联,既强化了企业的目标牵引作用,又可以通过阶段性复盘,确保大方向的稳定性和正确性,同时还能将优势资源聚焦重要事项上,减少宝贵的创业资源的内耗。字节跳动就是一个很好的例子,在它成立的第二年,就引入了 OKR,全员推广使用,让他们的团队如虎添翼,更有战斗力。
02 创新型企业
创新型企业通常需要快速适应市场和客户需求,需要不断试错和学习。OKR 方法强调快速试错和学习,因此适用于这种类型的企业。
通过制定明确的目标和关键结果,创新型企业可以更好地了解自己的进展,优化策略,快速适应市场变化。比如,一些互联网科技企业,OKR 可以帮助它们快速确定新产品与新业务的发展重点,动态调整资源配置,更高效地推出创新产品。
03 项目启动型企业
一般来说,内部结构更扁平化的企业,更适合使用 OKR,这样项目管理的目标,才不会因为层层分级而过于分散,增加对齐的难度,反而会因为不断修正而逐步收敛,再借由对齐过程的量化与公开,可以更高效地实现项目落地和推进。
04 变革中的企业
这一阶段企业往往打下了一定的基础,开始谋求从存量到增量的变革,需要“上下同欲”的整体配合、快速深刻的变革,来适应市场环境的变化,OKR 更能引导团队深度思考,并在目标公开透明的情况下,帮助企业制定转型路径,推动战略转型与组织重塑。Google 全面引入 OKR,员工规模只有40人,这个阶段推行 OKR,就跟 Google 渴望蜕变转型的内在需求有关。
OKR 到底是老板眼里扫清顽疾的神器,还是员工眼里的内卷神器,桎梏枷锁,并不是 OKR 自己决定的。而是要看谁在用,适不适合用,会不会用。既不能赶流行,也不宜大加批判。OKR 只是一个工具,理性、全面、客观地看待,才是成熟的职场人以及管理者该有的态度。KVB 秉承着同样专业,负责的态度,深耕金融市场二十余年,在变换莫测的市场中始终把稳方向,以银行级安全性为我们的客户保驾护航,助力无数华人实现他们的人生梦想。