“破局者”每日优鲜

管理学大师彼得-德鲁克说，“在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的，只有变革的引领者。我们无法左右变革，只有走在它前面。”

所有从优秀走向卓越的企业，无不是有着超强战略意识，且善于自我革新。

微软从市值不及3000亿美元的前所未有低谷中走出，如今接近2万亿美元，离不开纳德拉上任后确立的“移动为先，云为先”的战略，以及对手机业务大刀阔斧的裁撤。

Netflix能从“好莱坞六大”的包围中，杀出一条血路，在全球拿下2亿付费会员，主动从DVD租赁向在线影视的战略转型居功至伟。

对一家企业而言，关键而重大时点的战略升级，往往决定着未来。如果缺乏了这种及时的战略升级，企业很容易就像一艘没有舵的船，最终只能在原地转圈。

2021年，中国商业上，又出现了一个新的战略转型案例。

北京时间6月9日，每日优鲜向美国证券交易委员会递交招股书。招股书中，最吸引人的部分无疑是其对（A+B）x N 战略（A：前置仓即时零售，B：智慧菜场，N：零售云）的诠释。

过去，每日优鲜给一二线城市消费者的印象是即时社区零售，因为有大数据支撑的前置仓，品类丰富、送货快、效率高，用户体验出色。

但从去年开始，每日优鲜不仅仅是一个toC的生鲜电商，还是一个将自身数字化与智能化能力输出给菜场、中小商户的toB平台。

从toC到toC+toB，从自营到自营+社区零售基础设施提供商，每日优鲜战略升级的商业逻辑是什么，又能给自身带来怎样的帮助？

01

起点：连接优质生鲜的生产者和消费者

每日优鲜的故事还要从其创始人兼CEO徐正在联想的农业板块工作时讲起。

徐正从小是个学霸、“别人家的孩子”——5岁上小学，15岁进中国科技大学，28岁就成为了联想集团中国区笔记本事业部的总经理。

2011年前后，联想进军农业，成立农业板块佳沃股份，点名要做过事业部总经理且足够年轻的人来操盘。作为彼时中国区唯一符合条件的候选，徐正自然当仁不让地加入其中。

相比于卖笔记本电脑，“当农民”的日子要艰苦得多。在佳沃工作时，因为公司生产出来的蓝莓要进销售渠道进行售卖，徐正前往上海，与一家大型超市谈入场条件。结果对方开价120万，入场费、上架费、开码费缺一不可。

洽谈了许久，徐正总算将费用谈到96万，但转念一想，依然一肚子委屈——“我的蓝莓一颗都还没卖，就先交这么多钱，这还谈什么利润”。

那段时间，虽然徐正和整个团队都极为卖力地工作，但结果似乎并不那么尽如人意，蓝莓并没卖出去多少。

也正是因为这段经历，让徐正决定创立每日优鲜，立志要“连接优质生鲜的生产者和消费者”，解决生鲜链条中的种种痛点。

不同于徐正早年经营的笔记本电脑这样的非标耐用品，生鲜是日常消费品，甚至是其中最高频刚需的品类。

但就是这样的一个高频刚需品类，产业链上的各个环节却充满了痛点。

首先，消费者需求量大，不喜欢每天重复同样的食材，但常常买到品质不佳、不够“新鲜”的生鲜产品。

其次，从田间地头到餐桌，生鲜上下游极度分散，流通链条长、渠道成本高——正如徐正所言，任何一个环节出问题，就可能导致损耗，让本就不高的毛利直接变成负数，农户、供应商辛辛苦苦忙碌许久，也很容易赚不到钱。

最后，在终端零售环节，生鲜商品若不能及时售出，损耗率将奇高无比。这也是为什么，生鲜电商企业，生意做得越大，成本往往就越难控制。高损耗率、高成本，无疑让企业资金链背负着巨大的压力，不少甚至因此而被拖垮。

因此，生鲜电商项目要想取得成功，必须在供应链和运营上同时做到极致。

基于这样的背景，2015年5月，公司成立半年多之后，每日优鲜就首创了“前置仓”模式——通过将分温区、有冷藏设备的小型仓开到消费者集中的地方，然后覆盖周边3公里，实现商品保质保鲜极速送达，进而颠覆以往生鲜电商隔日达、次日达，且品质常常难以得到保障的用户体验。

基于大数据，精准预测所覆盖范围内消费者需求、销售走势，进而进行备货，甚至反向指导上游供应商进行针对性的生产；智能补货系统根据某前置仓覆盖区域的历史销售数据，预测出每个商品每天在每个前置仓的补货数量；大数据指导下，精选SKU，减少损耗，提高毛利水平；不断优化前置仓选址，选择低租金、高密度覆盖小区的环境，进一步降低成本……毫无疑问，前置仓模式的出现，既大大地加快了社区零售的数字化进程，也显著提高了生鲜产业链条运营效率，以及终端的用户体验。

截至目前，每日优鲜在全国16个一二线城市开设了前置仓即时零售业务，为消费者提供超4300款极速达商品，平均送达时间近39分钟。

经过6年持续的摸索和大量版本的迭代升级，每日优鲜的前置仓模式日臻成熟，也推动着公司取得了第一阶段的成功。

根据招股书，从2018年到2020年，每日优鲜GMV从47.259亿元增加至76.147亿元，履约费用率从34.9%降至25.7%，毛利额则从3.04亿元骤升至11.9亿元。截至2021年3月底，已拥有超过3100万的累计交易用户。

不过，每日优鲜并不满足于此，今年正式对外官宣了（A+B）x N的战略，A指的是前置仓即时零售业务，而B则是智慧菜场业务。

02

战略：转型破局，推高天花板

菜市场是中国城市社区零售的最重要流量入口之一。据艾瑞咨询统计，2020年，中国菜市场生鲜零售占整体生鲜零售的56.0%，零售规模已超3万亿元，是我国最大的生鲜零售渠道，拥有稳固的用户基础。

但去过菜市场买菜的人都知道，传统菜市场仍存在诸多问题，比如物理环境“脏乱差”，商户数字化程度低，而且政府监管难。

而消费者对菜市场整洁、便利性及智慧化升级需求强劲，菜市场数字化升级已成必然趋势。艾瑞咨询的数据显示，随着菜市场数字化渗透率的快速提升，智慧菜场市场规模预计将由2020年的138亿元迅猛增加至2025年的6004亿元。

从招股书中可以看出，每日优鲜会在获取菜市场经营权后，分三步改造传统菜市场——

1）改造场地与硬件、优化商户组合并引入新业态；

2）为商户提供包括电子支付、在线营销、CRM工具和业务规划在内的全流程SaaS服务包，提升菜场数字化水平；

3）帮助商户开拓线上电商渠道，建立线上私域流量，增加收入。

这种改造方式不但能给消费者带去更好的菜场购物体验，也会帮助商户提效增收。

每日优鲜的智慧菜市场业务的营收，主要来自向个体商户收取的租金、SaaS产品年费以及根据商户电商业务GMV收取佣金。截至2021年5月31日，每日优鲜已与14个城市的54家菜市场签订运营协议，并已在10个城市的33家菜市场开展运营。

伴随着越来越多菜市场资源的拓展，以及合作的深化，将技术和经验输出给线下合作伙伴后，智慧菜场有望成为每日优鲜在社区零售领域长期发展的第二曲线。

2020年爆发的疫情，则让全国上下的线下零售商意识到了数字化建设之重要，也形成了紧迫的数字化转型需求，但时至今日，仍然有大量的零售经营者并不知道如何做。

这也造就了一个巨大的市场。据艾瑞咨询的数据，到2025年，商超零售云的行业规模将达到1.9万亿，社区零售线上渗透率将从2020年的20.9%增加到45.5%。

顺应市场需求，2021年，每日优鲜推出了零售云业务，也就是（“A+B”x N）战略当中的N。具体来说，每日优鲜以自身作为技术平台，将智能全渠道营销、智能供应链管理和门店到家能力，输出给超市、菜市场和本地零售商等各个社区零售参与者，赋能他们快速启动，并高效数字化运营业务。

从前置仓即时零售到智慧菜场，再到零售云，每日优鲜走出了一条从单一模式到多维布局，从单一城市层级到全城市层级覆盖，从垂直零售到平台化能力输出的社区零售数字化之路，推动着所在领域的规模从3000多亿（数据显示,前置仓即时零售的行业规模,预计会从2020年的304亿元，增加到2025年的3070亿元）扩大到近3万亿。

反过来，也意味着，相比过去更多集中于一二线城市白领的前置仓市场，每日优鲜拥有了更为广阔的业务发展空间、更高的天花板，以及更大的市值想象空间。

03

经营：质量致胜，而非流量为王

互联网进入中国二十多年，流量变现是最受追捧的商业模式。得益于中国庞大的人口和广阔的市场，这种模式在各行各业屡试不爽，催生了一个又一个的互联网巨头。其中，电商领域成就了淘宝天猫、京东，本地生活市场催生了美团点评，在线搜索行业成长出了百度，在线长视频造就了“爱腾优”，短视频领域则诞生了抖音、快手。

但最近几年，中国移动互联网已经从增量时代迈入存量阶段，流量的价值固然愈加稀缺精贵，但企业经营的质量更决定着下一阶段的成败。

尽管身为一家互联网企业，但每日优鲜却并非一家流量至上的公司，它更愿意用经营质量而非单纯的规模数量来定义成功。

招股书中的多项数据，都反映了这一点。

比如客单价。2020年，每日优鲜的客单价则为94.6元，保持在接近百元区间。据艾瑞咨询，每日优鲜这一客单价水平为行业第一。

再比如履约费用率。过去3年，每日优鲜的履约费用率从2018年的34.9%降低到2019年的30.5%，再降至2020年的25.7%，履约费用主要包括履约过程中一线员工的外包费用、仓库租赁以及运输和物流费用。这令每日优鲜的履约利润率（即毛利率减去履约费用率后的结果）同样高于前置仓领域其他参与者的平均水平。

此外，每日优鲜的毛利率也在持续提升。过去三年，每日优鲜的毛利率分别为8.6%、8.7%、和19.4%，从2019年到2020年，毛利额更是同比增长了128.5%。

客单价、履约费用率和毛利率，两升一降的背后，正是每日优鲜更高的供应链能力、运营能力和技术实力。

在供应链方面，每日优鲜超80%的商品直接采购自生产商——远高于行业55%的平均直采率，生鲜产品产地直采比例则超90%，2020年对接供应商超过2300家，在为用户提供丰富产品、稳定供应的同时，进一步实现成本优化。

每日优鲜智慧零售网络（RAIN）所代表的智能化技术，则是另外一大功臣。经过对RAIN四年多的迭代，2020年，每日优鲜已有98%的库存补货决策、97%的采购决策和85%的库存周转管理决策由系统自动完成。目前，每日优鲜的库存平均损耗率为2.5%，生鲜商品周转天数仅1.8天，每天17点晚高峰前SKU在售率为94%，很好地兼顾了用户体验和运营效率。

根据艾瑞《2021年中国生鲜电商行业研究报告》，生鲜电商已进入经济模型优化与规模增长并重的阶段，这也要求企业必须探索出可持续发展的经济模型。合理的毛利率及履约费用率优化，正是生鲜电商实现可持续经济模型的关键因素。而从每日优鲜招股书中所展示的数据看，其正是这方面的“优等生”。

04

用户：有价值的增长，而非烧钱换增长

过去，人口红利是中国商业最大的机会所在，各行各业的企业都从中获益颇丰，插根筷子就能长成参天大树。但最近几年，人口红利见顶，增长成了几乎所有企业的困境所在。很多企业一旦遇到增长困境，就不知所措，很多甚至“病急乱投医”。

相比于单一的用户规模的增长，每日优鲜更关注高价值用户——“有效用户”——的增长。

所谓“有效用户”，指的是支付款项超过销售产品相关成本的交易用户。也就是说，每日优鲜重点经营的是让它每一笔交易都能“赚钱”的高价值用户，而不是让它“入不敷出”的用户。

从2018年到2020年，每日优鲜的有效用户分别为510万、720万、870万——三年复合年增长率30.7%，有效用户订单量为3250万、5910万、6510万，有效用户平均消费额分别为558.0元、690.4元、712.8元，有效用户的GMV分别为28.36亿元、49.519亿元、61.84亿元。

从这组数据可以看出来，每日优鲜营收中很重要的一部分，来自于能够给它带来正向收益的用户，而不是薅完羊毛就走的用户。

除了有效用户，每日优鲜还有一个指标——核心用户。核心用户指的是某一年份任意一个月内下单4次或以上的用户。招股书显示，过去3年，每日优鲜核心用户在交易用户中的占比分别为14.9%、17.3%和21.1%，截至2021年3月31日的12个月，核心用户的年平均消费额为2106元。

这两项指标意味着，每日优鲜建立了一个忠实的消费群体，并没有烧钱换增长，因此增长更具质量，也更具可持续性。

结语

七年，是一个有意思的数字。它是观察一个人的理想期限。白居易诗中有云，“试玉要烧三日满，辨材须待七年期。”英国系列纪录片《人生七年》（《7 up》）以七年为单位，跟踪采访来自英国不同阶层的十四个七岁的小孩子的人生。

观察一家公司，乃至一条赛道，七年的理论也同样适用。

2021年是每日优鲜诞生的第七年。在公司创立的第7年，每日优鲜正式从自营垂直电商转型升级为社区零售数字化平台，将自己从3000多亿的生鲜电商赛道，拐进价值数万亿的更大的市场之中。

生鲜是最高频刚需品类，但上下游极度分散，流通链条长、损耗高，信息不对称现象严重，渠道成本高。

过去十多年，中国整条生鲜赛道一直走得颇为艰难，至今都很难分出胜负。之所以这样，是因为全行业都被陷入到了一种既有的线路之中，难以进行更高维度的思考。

我们不能用战术上的勤奋，掩盖战略上的偷懒，总要有人来率先破局。唯有通过数字化和智能化手段，推动整个社区零售赛道的供给侧改革，提升产业全链条的效率和体验，才能真正创造出真正的长期价值，让产业链上下游的每一个环节都受益。

若干年再来回望，这注定将是一个有趣，也关键的时间节点，不仅是对每日优鲜，更是对整个中国的社区零售赛道，都如此。