500亿变131亿！阿里为何割肉甩卖大润发（组图）

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在 2025 年的第一天，阿里出售了大润发。

1 月 1 日晚，阿里巴巴集团发布公告，宣布子公司及 New Retail 与德弘资本达成交易，以最高约 131.38 亿港元（折合人民币 123.34 元）的价格出售了所持高鑫零售（大润发母公司）的全部股权，占高鑫零售已发行股份的 78.7%。因着减持消息，今日港股开盘，高鑫零售一度跌幅超过 29%，截止 12 时，报 2.07 港元/每股，总市值 197.47 亿港元。

阿里巴巴出售高鑫零售公告 阿里

对于出售事宜，阿里和高鑫零售都作出了回应。阿里在公告中称，高鑫零售的出售事项是将核心资产变现的良机，未来阿里将持续聚焦核心业务，提升股东回报。高鑫零售 CEO 沈辉也在全员信中表示，“在过去七年，阿里对高鑫的数字化转型给予了重要的支持。未来双方业务合作不会中断，彼此还是非常重要的业务伙伴。”

阿里重新聚焦核心业务

实际上，早在年初，市场上就频繁传出阿里考虑出售高鑫零售的消息。2024 年 10 月，高鑫零售称接获一名有意要约人发出的接触函，有媒体消息称潜在收购方是高瓴资本，如今证实是德弘资本。

德弘资本在消费赛道投资多年，追求长期性及跨周期的稳定回报，此前曾投资过圣农、飞鹤、简爱酸奶、认养一头牛、蒙牛乳业、现代牧业等多家消费及零售领域的企业。

对德弘资本来说，从价格、业务、财务状况来说，高鑫零售都是个不错的标的。同时，阿里和高鑫也都有分道扬镳的想法，自然促成了这份交易。

部分德弘资本投资企业 德弘资本官网

回顾一下，阿里与高鑫零售携手的始末，当时算得上是一桩良好的业务姻亲；如今时过境迁，“和平分手”也成全了双方都有更好的结局。

2017 年，阿里首次投资大润发母公司高鑫零售，以 224 亿港元收购了高鑫零售 36.16% 的股份，后陆续增持成为控股股东。继马云在云栖大会上提出“新零售”的概念后，诸多传统零售企业都受到了资本热捧，高鑫零售和阿里的“联姻”更是将这阵风吹到顶点。

张勇曾表示，阿里和大润发的合作是基于双方都相信新零售的理念，“未来没有线上线下之分，也没有实体和互联网零售之分，只有数字和非数字经济之分”。只不过，作为阿里新零售战略的重要组成部分，高鑫零售还没有承担起“重塑中国零售行业格局”的任务，行业就迎来了巨变。

疫情对线下的实体零售造成了极大的冲击，消费者加快线上化和数字化的脚步，包括大润发在内的一众商超都陷入了困局；另一方面，2023 年拼多多业绩走高，出海业务发展如日中天；与之相对的是阿里营收增长疲软；一个代表性的拐点是拼多多在市值上对阿里完成了短暂的反超。

2023 年 9 月张勇卸任阿里巴巴 CEO 的职位，宣布由吴泳铭接任。在吴泳铭上任后的第一封全员信中，他提到了集团未来会围绕“用户为先、AI 驱动”两大重心，对业务进行梳理，重塑业务的战略优先级。从 2023 年起，阿里正式从扩张进入收缩状态，启动组织架构调整，将核心业务聚焦到电商和云计算，加快对非核心业务的退出动作，以尽快实现资产价值，高鑫零售就是其中之一。

高鑫零售继续前行

这两年，高鑫零售的财报在反复的亏损和盈利中徘徊，市值相较巅峰期也腰斩。2024 财年更是亏损超过 16 亿元，不过今年上半年高鑫零售的业绩再次扭亏为盈，实现了 2.06 亿元的归母净利润。

尽管一些人将高鑫零售业绩下滑归因与阿里的合作，但要知道，在合作初期，阿里却实实在在为高鑫零售的数字化转型提供了极大的助力。

早在 2017 年时，高鑫零售主营的线下大卖场业务就已经受到严重冲击，营收利润双双下滑。这背后有两大背景，一是京东入股永辉后，推动线下零售升级，后者业绩不断攀升，大有“威胁”大润发的趋势；二是，高鑫零售在数字化转型上接连受挫，大力发展的飞牛网以及入股的莆田网等线上业务持续亏损。

大润发官网 大润发在与互联网巨头合作的大势所趋下，高鑫零售选择了最合适的阿里。牵手之后，张勇表示，阿里可以利用自身的资源，如 5 亿多消费者、数百万商家、营销平台、云计算平台、大数据资源，结合大润发的供应链体系、门店网络和地面运营能力。

自此，双方开始了数字化上的通力合作。比如，在云服务上，大润发与阿里云完成了对接，将 IT 系统全面迁移到阿里云上，双方还启动了数据中台项目，将业务交易将数据资源进行更精细的分析，实现精准营销和订单预测，帮助大润发更好理解顾客需求，优化库存管理，提升供应链效率。

大润发接入了淘鲜达、天猫超市等阿里旗下业务，打通线上流量入口，与淘宝、盒马、饿了么的平台会员体系打通，开展联合营销活动；店内引入自助收银机、悬挂链等智能设备，提升运营效率，加快店仓一体化能力改造；后续大润发还开通了优鲜达、饿了么等线上渠道，加快线上 B2C 业务发展。

在最新的财报中，线上已经成为大润发增长的主要动力。只不过这依旧没能挽救实体零售的颓势，甚至无法反哺到业绩的增长上。阿里无法为大润发提供更多数字化零售方面的助力，而大润发也无法继续为阿里提供业务协同和资金回报，不适配的双方最终还是分开了。

在胖鲸看来，业绩下滑则更多是时因事因的缘故。一边是大润发、永辉的衰落，另一边是盒马也已连续 9 个月盈利，地域性品牌胖东来进入百亿时代。

可以看到，零售已经全面进入了数智化时代。从线上的渠道布局、数据辅助决策、运营能力提升，转变到全链条的效率提升，换言之，将数字化的价值落到零售本身。比如，这一阶段的零售关注的坪效，可以理解为在全部场域内驱动产品、营销、运营效率的提升，无论是通过门店角色的转型，还是在供应链管理、消费者洞察、个性化营销、服务等上投入。

这两年，大润发也持续在产品和营销上投入，并打造多种店型结构，将大润发 Super 和 M 会员商店打造成第二增长曲线。今年 3 月，沈辉入主大润发后，提出了重塑价格心智，重回营收增长的目标，比如，持续投入自有快消商品和烘焙商品等，提供物美价廉的体验。

显而易见的是，虽然高鑫零售暂时告别了阿里，但双方在数智零售上的深度合作大抵会继续，要在竞争激烈的零售环境中生存，届时将会对大润发的数智化运营能力提出更高的要求。

巨亏、 割肉！千亿巨头大败局

昔日的“超市之王”还是被卖了。

2025年第一天，阿里把高鑫零售78.7%的股权，卖了131.38亿，女明星陈好的老公旗下的德弘资本接盘。

1.75港元/股，不仅低于当天股价，与当初的8港元左右的成本价相比，巨亏，德弘资本算不算抄底，还真不好说。

这两年，阿里转型，开始聚焦主业并逐步将非核心资产变现，去年12月，刚刚卖掉了银泰百货，现在卖掉高鑫零售，“退出非核心实体零售”，正在逐步实现。

高鑫零售手里最值钱的业务，就是大润发了。

1997年，大润发在台湾润泰纺织的旧厂房里面，开出了第一家店，随后不久，大润发就从台湾桃园开到了上海闸北，与家乐福、沃尔玛分别占据北上深。

虽然不是开超市起家，但是执掌大润发的黄明端，还真就把大润发做起来了。

2010年，大润发的销售额404亿，超过了家乐福和沃尔玛，成为中国市场“超市之王”，而“世界第一”的沃尔玛，在中国只能屈居老二。

商超可以说进入大润发时代，大润发逐渐成为“抄作业”的模板。

2011年，高鑫零售在港交所上市，2015年，成为“最受欢迎零售商”，到2016年，大润发的销售额开始向千亿发起冲击，并创造了“19年不关店”的记录。

然后，在2017年，高鑫零售进入阿里“新零售”的版图。

阿里先是224亿拿到了36.16%股权，2020年加仓，持股达到72%，成为高鑫零售的实控人，润泰集团成功套现。

2020年，大润发的销售和市值，均是千亿级。

但是，之后的走向，就有点不太行，下滑、关店、亏损。

大润发在互联网世界最大的存在感，从“中国超市之王”，变成了互联网老梗：“我在大润发杀了十年鱼，我的心早已像我杀鱼的刀一样冷”。

巨亏、 割肉！千亿巨头大败局……

比“杀鱼刀”更冷的，其实是商超的第二波系统性大败局。

第一波，在2015年左右就开始了，生意难做，行业寒冷。

那时候谁在盯着这些商超呢？互联网巨头们。

移动互联网迅速渗透到零售行业，商超受到较大的冲击，急需转型，而互联网也盯着线下，他们也需要新的概念和故事，来支撑自己的想象空间和估值。

2015年，京东花了43亿拿到永辉超市10%的股权。

2017年，阿里入股了高鑫零售；沃尔玛把旗下的一号店给了京东，换了京东5%的股权；腾讯花了42亿买了永辉超市5%股权，价格比2015年翻一倍。

2019年，苏宁易购花了48亿拿下家乐福中国80%的股权。

各家都是大手笔，“互联网+”“O2O”，各自占领了山头，对传统商超进行互联网改造，玩线上线下联动的“新零售”概念。

但是，几乎没有转型成功的案例。

举个例子，苏宁拿到家乐福的时候，也是想走新零售的，不少门店改造，苏宁把自己的门店也开到了家乐福门口。

2021年，黄明端取代张近东成为了苏宁易购的董事长，结果这位操盘过大润发的零售老人，也没能把苏宁和家乐福从泥沼里带出来。

2019年，家乐福中国卖身的时候，有209家超市门店，2020年增加到了228家。

然后，就开始大规模关店。到2023年底，家乐福中国的门店，只剩下4家。

苏宁易购早就ST了，流动性的危机，到现在也还没解除呢。

2023年的时候，大型商超基本上都在亏损，下滑速度很快，联华超市的净利润同比下滑283%，步步高巨亏18.9亿，永辉超市3年亏损80亿，京东最终也选择了“割肉”。

不仅大商超的日子不好过，一些区域性的本土超市，有的被接管，有的干脆直接破产倒闭了，乐天玛特、乐购等，这些曾风光一时的国外商超品牌，早就在中国市场上消失。

为啥这么惨呢？还得回到商业模式上。

商超大卖场赚钱，在某种程度上，是走的地产的路子，做“二房东”，想赚钱，就需要供应商们来抢货架，什么“进场费”、“条码费”，能够收到手软。

想赚更多，那么就需要更多的供应商进入，顺带着靠着长账期，获得很大的现金流。

互联网企业进驻，但是最终“新零售”也没有走出传统的窠臼，换汤不换药，商超还是得用这种方式来盈利。

互联网企业的诉求是啥呢？把流量从线下引到线上，然后线上再带动线下。

但是显然，流量到了线上，线下能回流的就很少了。

当然了，最主要的是，现在的零售，在互联网的引导下，已经从“人找货”，变成了“货找人”，这也是直播带货的底层逻辑之一。

大家已经抛弃了大卖场的动辄数万SKU的模式，直接把商超的商业模式干趴下了。

现在，能够赚钱又比较红的模式是啥呢？

“胖改”，就是在胖东来这种低SKU、重服务的模式，步步高、永辉超市，有部分门店都经过“胖改”，都产生了不错的效益，不少消费者希望胖东来能够开遍全国。

另外，还有会员店的模式，沃尔玛闭店不少，但是旗下的山姆开了不少新店，Costco也开始在中国加大的开店的步伐。

其实，对于消费者而言，选择一个商超，总有自己的理由，要么有性价比，要么产品质量过硬，要么能做出差异化来。

消费者才是衣食父母。

如果不能顺应消费者，第三波大败局，也并不久远。

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